“不賣貨，誰把你當人！”

在他的公司內(nèi)，醒目的掛著這樣一條警戒性的格言，

在客戶眼中，他是一個能“賣貨”的人——他和他的凱納團隊創(chuàng)造了一個又一個銷售典范：

云南白藥牙膏，合作第一年銷量，從3000萬上升到1個億，4年后，云南白藥牙膏銷量已突破10個億；

燕京啤酒·仙都小炮：在國際啤酒巨頭的市場圍堵下，實現(xiàn)啤酒資本運作區(qū)域營銷大突破，新品逆市而上，銷量翻三番，被業(yè)界譽為“小炮神話”；

浙江嘉善黃酒·西塘老酒：成功嫁接旅游資源，獨創(chuàng)“情·景文化黃酒”，成功占據(jù)中、高端黃酒市場，突破老酒廠多年的利潤滯漲，同期利潤提升30%；

……

他，就是沈國梁，中國跨界策劃的先行者！

一支牙膏跨界崛起的幕后推手

2009年，在以“超越廣告”為主題的“2009中國廣告與品牌大會”上，一支零售價20多元的云南白藥牙膏高端崛起的品牌策劃案例，憑借其跨界日化領域的崛起神話和深遠的行業(yè)影響力，獲得了本次大會的壓軸大獎——“2008中國廣告品牌策劃全場大獎”，而作為這支牙膏的幕后策劃人——沈國梁，則被評為“2008中國廣告突出貢獻人物大獎”。

每一個第一次見到沈國梁的人，都會感覺到他那種特有的平易近人，有一種樸實，但更多的是智慧的閃爍，在沈國梁看來，云南白藥牙膏的跨界崛起，也是充滿了困難和挑戰(zhàn)——當時，就有人質(zhì)疑說醫(yī)藥企業(yè)做牙膏，是“門外漢”，也有人質(zhì)疑說云南白藥牙膏與洋牙膏競爭，是拿雞蛋碰石頭，更有人質(zhì)疑：云南白藥做高價牙膏，必死無疑。

然而4年后，在云南白藥和凱納策劃的共同努力下，向市場交付了這樣一份答卷：2006年底，云南白藥牙膏市場銷售額累計已飆升至3個億，成功開拓了功能性牙膏高端市場的新大陸，確立了中國功能性牙膏的品牌地位；2008年，累計銷售額已達10個億，一舉成為醫(yī)藥企業(yè)進軍日化領域的成功典范。

一個理念，引領中國策劃新時代

早在多年以前，國外就出現(xiàn)了很多跨界營銷的經(jīng)典案例，如彪馬（Puma）與德國高檔服飾品牌Jil Sander的合作，凱迪拉克就與國際知名私人物品展Top Marques的合作等等，這些經(jīng)典案例引起了沈國梁的注意，他在想，能不能把這種跨界營銷的理念結(jié)合中國本土市場，植入到策劃領域，打造“中國式跨界”的成功模版，于是，一種新的策劃思維在他腦中慢慢形成。

“跨界策劃，是一種新銳的策劃理念和思維模式，是通過嫁接外行業(yè)價值而進行創(chuàng)新，制定出新的企業(yè)和品牌發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)術，讓原本不相干甚至相互對立的矛盾，相互滲透相互融匯，從而產(chǎn)生新的亮點，進而完成企業(yè)和品牌質(zhì)的蛻變，即給品牌一種立體感和縱深感，帶來知名度、美譽度、忠誠度的迅速提升，又切實地開創(chuàng)市場新藍海，創(chuàng)造銷售奇跡?！?/p>

2008年，已經(jīng)走過50年的風雨歷程的孔府家酒找到了凱納策劃，50年中，孔府家酒引領了中國低度白酒的發(fā)展潮流，開創(chuàng)了中國白酒廣告先河，一句“孔府家酒，叫人想家”的柔情融進了華夏兒女的血脈。今天，如何再創(chuàng)企業(yè)的黃金十年，成為孔府家酒的迫切期盼。

沈國梁及其策劃團隊提出，要跨出“叫人想家”的“小家”文化，深挖孔子“大家”文化，要通過新的“禮儀文化酒”定位，開啟孔府家酒的新文化運動，要開發(fā)文化酒“孔府家·府藏酒”，結(jié)果，通過文化招商，文化推廣，文化傳播，府藏酒取得了銷售額總排名前三強的不俗業(yè)績，為孔府家酒迎來了一個新的輝煌，也打造了中國式跨界策劃的又一個成功模版。

跨界策劃理論經(jīng)過不斷的實踐，不斷的完善，如今，已經(jīng)成為凱納策劃進行戰(zhàn)略戰(zhàn)術創(chuàng)新的一種重要指導理論，跨界策劃思維，也已經(jīng)成為凱納策劃之所以引領業(yè)內(nèi)的一種重要思維模式，引領了中國策劃一個新的時代。

長短兼顧與品類先創(chuàng)：凱納策劃的兩大跨界策略

對于如何跨界，沈國梁構(gòu)建了一套完整的策略理論體系，其中，核心的有兩個：

一是“第三極生存模式”，沈國梁認為，在中國，80% 的企業(yè)都在“長” 和 “短” 的問題間游走，“長” 代表了遠景，“短” 代表現(xiàn)狀。 “長” 與 “短” 的問題聚焦在企業(yè)內(nèi)，則代表了長期目標與短期利益如何結(jié)合，品牌與銷量如何齊頭并進的問題，換言之，是“魚” 和 “熊掌” 如何兼得的問題。

而所謂 “第三極生存模式”，就是在事物的兩極間找到契合點，尋求品牌與實效，“銷售力” 與 “美譽度”的完美結(jié)合。第三極生存模式的提出，就是希望能在“長”與“短”、“遠”與“近” 、“多”與“少”的矛盾中找到一個適合企業(yè)現(xiàn)狀的解決方案，同時希望企業(yè)在短線贏利的同時，統(tǒng)盤思考，同時兼顧長遠，步步為營。

沈國梁認為，第三極生存模式是符合目前中國本土企業(yè)需要的實效生存模式，努力做到銷量和品牌的平衡和齊頭并進，這種“中而不庸”的扁擔式平衡思維就像沈國梁本人一樣，給人一種務實但又明智的感覺。

凱納策劃的第二個跨界策略，被稱為“先創(chuàng)品類，后創(chuàng)品牌”，在沈國梁看來，品類是實現(xiàn)品牌的前提條件，沒有品類這把市場的尖刀，品牌得不到市場的滋潤，得不到良性的成長。

對于云南白藥牙膏，定位“非傳統(tǒng)牙膏”，就是在創(chuàng)造品類；對于德國鱷魚漆，提出“彩妝”概念，就是在進行品類占位；對于寶人拖鞋，鎖定 “新風尚拖鞋”的品牌定位，就是想開辟一個品類藍海。

對于品類尖刀的追尋，沈國梁堅信“沒有調(diào)研就沒有發(fā)言權(quán)”，尤其是作為項目決策人，一定要深入市場末梢，探尋消費者需求，只有這樣提煉出來的品類尖刀，才能切中市場要害，才能做到“一刀見血，步步為贏”。

“跨界策劃理念的實踐應用，相繼成就了云南白藥、燕京啤酒、孔府家酒、德國鱷魚漆、寶人拖鞋等數(shù)十個本土一線品牌，打造了100多家一線企業(yè)中國式跨界的成功模版，使它們迅速完成了銷量和品牌質(zhì)的飛躍?！闭劦竭@些，沈國梁總是充滿著自信。

做中國跨界策劃的踐行者

作為中國跨界策劃理論的倡導者，沈國梁及其所領導的凱納策劃同時也是中國跨界策劃的踐行者，在客戶眼里，沈國梁習慣于“高調(diào)做事，低調(diào)做人”，他和他的團隊會為客戶新產(chǎn)品制定“3年實現(xiàn)銷售2個億，打造全國強勢品牌”的企業(yè)產(chǎn)品推廣目標；在客戶的招商會上，他會激情四溢的為經(jīng)銷商打氣，也會不留情面的揪出經(jīng)銷商存在的產(chǎn)品動銷問題；而在凱納策劃的公司內(nèi)部會議上，他會帶頭高喊“主動、快、全力以赴”的公司作風口號，同時，當客戶對他取得的市場成績大加贊許時，他總是一笑置之。

如果說“高調(diào)做事”充分體現(xiàn)了沈國梁踐行者的品格，那么，他作為公司決策人，親身參與每一個項目，親身到市場終端了解每一個項目的消費者需求狀態(tài)，則體現(xiàn)了一個踐行者必要的職業(yè)精神，沈國梁相信，作為一個決策人，只有對市場做到親身性的感知，才能保證項目決策的準確性。正是在這樣的理念支撐下，10年來，他跟隨數(shù)十個國內(nèi)一線品牌南征北戰(zhàn)，“上山下鄉(xiāng)”，足跡遍中國，領域涉及藥品、保健品、快速消費品和房產(chǎn)，開創(chuàng)了屬于自己的“策劃黃金時代”。

在項目的整體操作上，凱納策劃堅持服務跨界，用實在的行動贏得市場，贏得客戶。2006年8月，一個以“本地奧運明星＋體育盛事＋全民參與”的快速消費品營銷模式，從浙江金華點燃烽火，迅速蔓延到麗水、溫州等浙江區(qū)域市場，所到之處，無不將“燕京啤酒2008年北京奧運會贊助商”的資訊傳遞給消費者，將“燕京啤酒”的新產(chǎn)品和新口感帶給消費者。此時的燕京，已是浙江消費者心目中的中、高檔啤酒品牌，通過“燕京本生、燕京7度、燕京8度”等產(chǎn)品在浙江市場扎下來根，產(chǎn)品線日益豐滿，市場銷量以每年41％的速度逐步穩(wěn)增。而回首2003年，“燕京啤酒”的認知度幾乎為“零”，消費者甚至不知道這個不知名的啤酒企業(yè)已是“中國三大啤酒企業(yè)之一”，地方市場自成一體的“啤酒品牌圈”將燕京這個“北方皇族”拒之門外。而在燕京啤酒的成功運作之后，從營銷到傳播，從渠道招商到終端促銷，都可以看到凱納策劃團隊的身影，都可以看到沈國梁那雙充滿洞察力的眼睛。

◎人物剪影一：沈國梁的兩次人生“跨界”

有人說，一個優(yōu)秀的廣告策劃人，應該是吃“百家飯”的，他需要有一種綜合型的素質(zhì)，需要有一種跨行業(yè)的眼光，而沈國梁就是這樣一種人，在他的人生中，經(jīng)歷了兩次“跨界”。

第一次“跨界”：從藝術到營銷    

沈國梁是學藝術出身的，畢業(yè)于中國美術學院，如同50年代的高峻，60年代的葉茂中，70年代的沈國梁正是懷著對藝術的憧憬，闖入了廣告業(yè)，當時初涉廣告的沈國梁認為，廣告不像那些純藝術——為藝術而藝術，廣告的藝術價值在于其商業(yè)實用性，在于廣告對銷量和品牌的拉升，正是意識到市場和消費者對廣告的這種根本性主導作用，沈國梁深刻的認識到，一個優(yōu)秀的廣告人，必須得到市場的錘煉，必須在市場中鍛煉自己敏銳的需求感知力，于是，他毅然跨入了企業(yè)，跨入了市場第一線。

第二次“跨界”：從營銷到策劃

在創(chuàng)辦凱納策劃以前，沈國梁曾在浙江省絲綢公司擔任營銷老總， 兩年間，從零起步，成功打造了中國圍巾業(yè)領先品牌“寶石蝶”，跨出國門熱銷巴黎，光大了中國絲綢文化，同時著手開展“華泰綢莊”的籌建工作，成就今日絲綢樣板經(jīng)營模式的成功典范。

這時候，“策劃”已形成行業(yè)氛圍，本土企業(yè)的策略意識開始抬頭，國外的“洋教夫”由于不識中國水性，本土策劃公司浮出水面。此時，中國本土企業(yè)歷經(jīng)變遷，業(yè)已成熟，他們的眼光更敏銳，知道尋找懂營銷、懂傳播，能做戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌規(guī)劃的綜合型策劃服務公司。

因此，沈國梁不顧重金挽留，毅然辭職，開始創(chuàng)辦凱納策劃，從做營銷到做專業(yè)策劃，沈國梁實現(xiàn)了他人生的第二次跨界。

◎人物剪影二：凱納策劃的跨界人才觀

在公司人員配置和結(jié)構(gòu)上， 沈國梁一直堅持的是廣度跨界的用人原則，在他看來，一個優(yōu)秀的策劃創(chuàng)意人員，應該有寬廣的策劃視野，因此，他更需要自己的策劃創(chuàng)意人員，能有多元化的市場和行業(yè)認知，這在今天這樣的經(jīng)濟形勢下，既是對公司人力資源的一種高效應用，也是對市場策劃創(chuàng)意的一種有效激發(fā)。

所以，凱納策劃鼓勵公司不同行業(yè)項目之間的策劃和創(chuàng)意交流，以開闊客戶項目的策劃視野；凱納策劃也會鼓勵員工適當?shù)倪M行跨界作業(yè)，以豐富公司員工的策劃創(chuàng)意素質(zhì)和技能，把員工變寬，不斷發(fā)展“跨界綜合性人才”。

對于沈國梁來說，這樣的跨界型人才，才是凱納策劃之所以能向客戶提供深度跨界服務的本源力量，他也堅信，這樣的跨界型人才，才是未來策劃業(yè)的中流砥柱。